Det finns flera orsaker till varför förändringsprojekt misslyckas. Ofta beror det på orimliga förväntningar i förhållande till vad projektet faktiskt omfattar och att ingen eller bristande förankring har gjorts. Ibland försöker man ta genvägar – vilka ofta blir senvägar vilka resulterar i misslyckade projekt. Vanligtvis är det så att det som låter för bra för att vara sant också är det. Det finns inte några genvägar vid genomförande av förändringsprojekt. Här beskrivs några av de kanske vanligaste orsakerna till varför förändringsprojekt misslyckas.

Projektet blir ett teknikprojekt
Projektet är byggt kring ett verktyg och en processdesign har inte gjorts eller har gjorts först efter att ett verktyg har valts med resultatet att det inte finns någon process eller så har processen anpassats efter ett verktyg. Det är viktigt att projektet drivs som ett organisatoriskt förändringsprojekt.

Inget tydligt mål och ingen tydlig avgränsning
En kritisk faktor är att det finns en beställare på rätt nivå i verksamheten och att det finns ett tydligt och avgränsat mål och en projektplan. Större ändringar som dyker upp längs med vägen bör hanteras som ett nytt projekt eftersom det annars finns risk för att det blir ett evighetsprojekt. En noggrann planering av projektet ska göras med tydliga avgränsningar och ett slutdatum för när projektet ska avslutas ska bestämmas.

Bara kortsiktiga mål
Projektet har bara planerats och skapats för att nå snabba och kortsiktiga mål. En helhetsbild och ett långsiktigt mål och strategi finns inte. Det är viktigt att säkra att man gör rätt saker och det i rätt ordning även i det längre perspektivet och enligt den strategi som finns för verksamheten. En helhetsbild måste finnas från början.

Ingen förvaltning av processen
En processägare ska utses tidigt i projektet eller i samband med att projektet initieras. Personen måste ha rätt kompetens och rollen måste vara tydligt definierad. En förvaltningsmodell ska finnas när projektet avslutas och en ordentlig överlämning måste göras till förvaltning. Vid projektets slut ansvarar processägaren för att förvalta processen. Det innebär att regelbundet identifiera brister och initiera förbättringar samt genomföra förändringar i processen. Om externa konsulter till stor del har genomfört projektet finns det ingen kompetens internt för att förvalta processen.

Processen följs inte
Ingen eller bristande förankring i organisationen. Personalen har kanske inte varit delaktig i projektet utan det är något som har trillat ner uppifrån. En förändring måste ske genom individen annars sker inte någon förändring. Förankring är en kritisk faktor för att lyckas med genomförande av ett förändringsprojekt. En kommunikationsplan ska tas fram och ska börja användas tidigt i projektet. Om det inte finns någon saklig information att tillgå och om det inte ges utrymme för frågor, synpunkter och diskussioner kan det leda till osäkerhet och skepsis till förändringen.

Projektet har genomförts till stora delar av externa resurser
Kompetens saknas internt och processerna följs inte eller fungerar inte. Personalen känner sig åsidosatt eftersom de inte har varit delaktiga i projektet och ingen förankring har gjorts. Det är viktigt att personal från de olika funktionerna som ska arbeta enligt den nya eller den förändrade processen är med i projektet. Projektet har blivit en ”konsultprodukt” eller ett så kallat ”pappersprojekt”. Även om personalen har tagit till sig förändringen, samt att processerna är utformade så att de också i praktiken fungerar bra i den egna verksamheten, kvarstår problemet med att förvalta processen som överlämnats av externa resurser. Har man inte prioriterat att avsätta tid och interna resurser i projektet så finns troligtvis inte rätt engagemang och ingen tid kommer heller att finnas för förvaltning av processerna. Resultatet blir att man snart är tillbaks i de gamla fotspåren igen.

Ingen kompetensöverföring mellan extern och intern resurs
En extern resurs ska fungera som ett stöd, en mentor eller bollplank, och det måste ske en kompetensöverföring genom hela projektet. Kompetens måste byggas upp internt för att man ska kunna förvalta resultatet utan att vara beroende av en extern resurs. En mentor ska fungera som stöd åt nyckelpersonerna i projektet så att kunskapen byggs upp och sedan finns kvar inom den egna organisationen.

Processerna är för detaljerat beskrivna
Processbeskrivningar får inte vara för detaljerade eftersom det då blir omöjligt att följa dem och en för övergripande beskrivning fungerar inte heller. Det gäller att hitta en lämplig nivå på processbeskrivningarna. Ett bra sätt är att börja på övergripande nivå och bryta ner till en nivå som är rimlig.

Fokus på en modell eller ett ramverk
Införande av en modell eller ett ramverk utgör själva målet och resulterar sällan i ett lyckat resultat eftersom målsättningen och förväntningarna med projektet har varit fel från början. Man måste först veta vad det är man ska uppnå och ha en strategi för detta – innan man tittar på vilken modell eller ramverk som kan vara ett stöd i realiseringen. Flertalet av de modeller och ramverk som finns är utländska och baserade på en annan företagskultur än den som ofta präglar svenska företag. Svenska företag är oftast inte lika hierarkiska som amerikanska och engelska företag vilket kan leda till svårigheter vid tillämpning. Modeller och ramverk måste anpassas efter företagets egna behov och krav och även efter de förutsättningar och ambitioner som finns.

Fel bemanning av projektet
Bemanna projektet med personer som arbetar inom de funktioner som ska följa den nya eller förändrade processen. De personer som ska ingå i projektet ska finnas på olika nivåer i organisationen vilket även omfattar chefer, men inte bara chefer som det ibland finns en tendens till. Inte heller övervägande konsulter vilket inte är ovanligt. Det är den egna personalen som är bäst på den egna verksamheten och delaktighet är också en kritisk faktor för att lyckas med förankringen.

Överambitiöst
Försöker göra för mycket samtidigt. Det går inte att gå från en låg mognadsnivå till en hög direkt, utan det måste ske i flera steg. Tänk stort men genomför några delar i taget. Det finns gränser för hur stora förändringar en person och organisation mäktar med att ta till sig i taget.

Angelica Haverblad